УЦ Микротест - источник ваших знаний
 
Личный кабинет Вход / Регистрация
 
 
 
  Вход Регистрация
Логин*
E-mail, указанный при регистрации
Пароль* не помню
 
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
 
 
0 позиций

       +7 (495) 231 23 51 Москва

       +7 (964) 778 99 27 Москва

       Дербеневская наб. д.7 стр. 5

Учебный центр Микротест / Статьи / «ГДЕ У НИХ «ENTER»? о болях продавцов ИТ-решений.

«ГДЕ У НИХ «ENTER»? о болях продавцов ИТ-решений.

Подписка
 
 


Отзывы наших клиентов

/upload/cimg_cache/193523aae859e1105871b4c2e4327249/9ed8f3a2c02512d390f63d7b685e1236.jpg

Каждый наш совместный проект начинался с предварительного интервьюирования слушателей и подробного изучения запроса основного заказчика обучения, что позволило тщательно спроектировать программы обучения с учетом уровня подготовленности и компетенций сотрудников СТС Медиа. Реализованные учебные проекты позволили развить необходимые для работы навыки и повысить качество усвоения учебного материала.

Евгения Головня,
Начальник отдела подбора, обучения и развития СТС Медиа

 
27.05.2016
Корнилова инет.jpgТатьяна Корнилова
Бизнес - тренер, консультант по управлению продажами в b2b
Генеральный директор Pragmaticsales/
Партнер Учебного центра Микротест

    Всё чаще ИТ-директора уверенно говорят о том, что департаменты информационных технологий перестают восприниматься бизнесом как «чёрный ящик» с вкладыванием больших средств на входе и отсутствием адекватной оценки эффективности проектов на выходе. Бизнес быстро учится применять информационные технологии как систему рабочих инструментов для решения своих задач и приучают ИТ-подразделения оценивать результаты внедрения решений в значимых для бизнеса показателях: деньгах, долях рынка, сроках реализации, производственных нормативах.В настоящее время у всех заинтересованных сторон сложилось чёткое понимание, что департаменты информационных технологий реализуют общую стратегию компании, которая для «существующей рабочей ситуации» подбирается индивидуально. Способы реагирования на изменившиеся условия разные, однако, есть и общие тенденции. Например, сейчас почти никто не разрабатывает долговременные стратегии. Компании предпочитают двигаться короткими итерационными циклами, от одной задачи к другой. Это связано и с нестабильностью цен на нефть, и неопределённостью политической ситуации, и с динамикой изменений в сфере высоких технологий. Неизвестно, какая новая технология появится завтра и в одночасье сведет на нет годами нарабатываемые конкурентные преимущества.
      Мощное развитие ИТ-технологий в считаные годы перевело понятие «цифровая трансформация бизнеса» из модного тренда в необходимое условие выживания компаний на рынке. Всё чаще в качестве главного обоснования внедрения проекта для руководства служит понимание того, что если проект не будет внедрён сейчас, то в ближайшем будущем (полгода, год) компания просто перестанет существовать. По данным исследований в мире «оцифровано» только 12% бизнеса, 65% находятся на стадии «оцифровки», причём подавляющее большинство российских компаний попадают именно в эти 65%.
     За десятилетия развития в российских компаниях информационные технологии пронизывают как кровеносная система все сферы бизнеса: маркетинг, продажи, логистику, производство, финансы и д.т. Вряд ли сейчас найдется хоть одна компания не использующая информационные технологии вообще. На передний план выходят вопросы их новизны, полноты и скорости применения, то есть уровня развития цифровой зрелости компании. Чтобы сейчас остаться, а тем более развиваться на рынке, компании вынуждены повышать цифровую активность, вкладываясь в технологические проекты меняющие методы работы, и учиться управлять трансформациями, т.е. создавать управленческие возможности, необходимых для стимуляции изменений.
     В последний год при повсеместной оптимизации затрат бизнес возлагает значительные надежды на изменение ситуации с помощью высоких технологий. Небезосновательно, например, в "Докладе о цифровой эффективности" британского правительства отмечается, что онлайн-операции могут быть в 20 раз дешевле телефонных, в 30 раз дешевле почтовых и в 50 раз менее затратными, чем выполненные "очно". Правда, с учетом нашей ментальности ( веры в чудо) ожидания результатов от ИТ-оптимизации часто  завышены.
     В реальности ИТ-директорам приходится взвешивать разумность и значимость любых оптимизирующих мер, потому что на фоне сокращения бюджетов задачу поддержки бесперебойной работы текущих процессов компании с соблюдением заданных показателей с них никто не снимал; в ряде случаев бизнес ещё и ужесточает требования по качеству. В такой ситуации акценты оптимизации смещаются в сторону изменения качества и сервиса ИТ-услуг через дифференциацию по классам обслуживания, ИТ-аутсорсинга, оптимизации ИТ-ландшафта компаний. Причём единого унифицированного рецепта нет. Например, задачи оптимизации ИТ-ландшафта принципиально по-разному решаются в зависимости от размера бизнеса.
      В крупном бизнесе, особенно в географически распределенных компаниях, вопрос оптимизации ИТ-ландшафта частично решается централизацией управления. ИТ-директора крупных компаний всё чаще озабочены анализом, стандартизацией и унификацией «лоскутного одеяла» как ИТ-инфраструктуры, так и бизнес-приложений, что само по себе является процессом достаточно трудоёмким и длительным, отягчающимся отсутствием необходимых аналитических инструментов. В среднем и малом бизнесе вопрос оптимизации затрат решается за счёт максимального перевода как ИТ-инфраструктуры, так и бизнес-приложений в «облака». В этом случае «головная боль» ИТ-директоров — обеспечение компании надёжными партнёрами из сферы облачных решений. Из-за ограниченности ресурсов средний бизнес, в отличие от крупных компаний, не может позволить себе терзаться долгими сомнениями по поводу безопасности перехода в облака. Это лишь некоторые примеры трендов полугодия, другие представлены в краткой презентации.
     Если конкретизировать «боли» оптимизации на уровне ИТ-директоров, то сейчас для них важно решение следующих задач:
• перевод CAPEX в OPEX — платить только за необходимые ИТ-мощности, не отказываться от реализации новых проектов, упростить и ускорить процесс бюджетирования (использование возможностей ЦОДов как для получения облачных сервисов, так и для создания собственных вычислительных мощностей путём резервирования их у провайдера);
• поиск баланса между удовлетворением запросов пользователей и возможностями ИТ (развитие концепции BYOD, облачные и мобильные технологии, позволяющие перевести часть сотрудников на удалённую работу);
• повышение эффективности уже имеющихся решений и сокращение стоимости транзакций за счёт оптимизации инфраструктуры (консолидация серверов, перераспределение нагрузки, создание системы централизованной обработки данных);
• снижение расходов на телекоммуникационные сервисы (переход в «облака», передача услуг на аутсорсинг);
• поиск и применение отечественных и/или китайских аналогов продуктов.
    Как решают ИТ-директора некоторых из этих «болей» очень наглядно демонстрирует публичный кейс об управления ИТ-активами финансовой группы «БКС».
     Заходить к клиенту через ИТ нужно с решением этих болей, часть из которых находиться в стадии критических задач, когда нет четкого понимания даже вариантов решения. Ситуация «входа» через ИТ более типична для продавцов инфраструктурных решений, чем для продавцов бизнес-приложений. Вторым, которым гораздо проще, и зачастую эффективнее, расширять каналы «входа» к заказчику через бизнес-подразделения. Однако, и они, то ли в силу привычки, то ли в силу неумения работать напрямую с бизнесом, выбирают работу с заказчиком через ИТ-департаменты.
     Если вы, как продавец, решили зайти в компанию через ИТ-подразделение, то рекомендуем обратить внимание на несколько ключевых моментов, важных именно на начальных этапах развития сделки.
1. Если вы декларируете, что ваше решение позволит оптимизировать что-либо в ИТ или с помощью ИТ, то проанализируйте и внятно сформулируйте, какую конкретно «боль» на уровне ИТ-директора оно закрывает. Будьте готовы подтвердить вашу правоту короткими кейсами реализованных проектов.
2. Имейте в запасе решения ещё пары-тройки актуальных «болей» ИТ-директоров. Помните, что оптимизация хоть и один из основных, но далеко не единственный тренд. Например, данные растут независимо от кризиса, а соответственно и бюджеты на СХД.
3. Выясняйте, какие задачи приоритетны для бизнеса, какие ставятся задачи перед ИТ, зачем бизнесу нужны изменения на уровне ИТ. Не удовлетворяйтесь односложными ответами. Ищите дополнительную информацию в отрытых источниках, не ограничивайтесь только информацией на сайте заказчика. В подавляющем большинстве случаев заявленные публично цели сейчас переосмысливаются.
4. Проверяйте и уточняйте у ИТ-директоров выясненную вами информацию о бизнес-целях, чтобы не оказаться в плену собственных иллюзий, не имеющих отношения к реальности.
5. Если ИТ-директор не владеет нужной вам информацией, то уточните, кто в компании знаком с этими данными и сможет помочь. Рассказываете кейсы о том, как вы уточняли информацию в других проектах.
6. Учтите, что даже при сложности прямого выхода на заказчика (особенно характерно для продавцов инфраструктурных решений), ИТ-директору придётся продавать проект самостоятельно или с вами, и бизнес в любом случае потребует связки результатов внедрения со своими целями.
7. Повышайте лояльность ИТ-директора к вам как эксперту, помогая сформулировать обоснование выгод от внедрения проекта. Помните, что возможности оценки бизнес-результатов ИТ-внедрений до сих пор вызывают споры даже в среде ИТ-директоров, они не всегда могут обосновать выгоды ИТ-составляющей среди множества факторов при внедрении решения. 

Источник: http://pragmaticsales.ru/_-105.htm
 


 

Комментарии Facebook

Комментарии ВКонтакте