УЦ Микротест - источник ваших знаний
 
Личный кабинет Вход / Регистрация
 
 
 
  Вход Регистрация
Логин*
E-mail, указанный при регистрации
Пароль* не помню
 
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
 
 
0 позиций

       +7 (495) 231 23 51 Москва

       +7 (964) 778 99 27 Москва

       Дербеневская наб. д.7 стр. 5

Учебный центр Микротест / Статьи / «ГДЕ У НИХ «ENTER»? о болях продавцов ИТ-решений.

«ГДЕ У НИХ «ENTER»? о болях продавцов ИТ-решений.

Подписка
 
 


Отзывы наших клиентов

/upload/cimg_cache/8056964c4b21d37a4f9dd72181785fbc/6342c3d2dff31db06c41eb796705b53e.png

Ежегодно учебный центр Микротест проводит обучение специалистов компании ГВЦ ОАО "РЖД" по различным направлениям. Учебный центр "Микротест" проявил себя как команда клиентоориентированных специалистов, умеющих прояснить потребности компании, построить эффективный рабочий процесс, действовать не всегда формальными методами и привести к желаемым результатам. Для нас главным принципом при выборе учебного центра был не только высокий профессионализм и опыт тренеров, но и способность специалистов компании-партнера погрузиться в нашу специфику, учитывая все нюансы деятельности, и команда Учебного центра "Микротест" на 100% оправдала наши ожидания.

Директор, Р.Ю. Лыков

27.05.2016
Корнилова инет.jpgТатьяна Корнилова
Бизнес - тренер, консультант по управлению продажами в b2b
Генеральный директор Pragmaticsales/
Партнер Учебного центра Микротест

    Всё чаще ИТ-директора уверенно говорят о том, что департаменты информационных технологий перестают восприниматься бизнесом как «чёрный ящик» с вкладыванием больших средств на входе и отсутствием адекватной оценки эффективности проектов на выходе. Бизнес быстро учится применять информационные технологии как систему рабочих инструментов для решения своих задач и приучают ИТ-подразделения оценивать результаты внедрения решений в значимых для бизнеса показателях: деньгах, долях рынка, сроках реализации, производственных нормативах.В настоящее время у всех заинтересованных сторон сложилось чёткое понимание, что департаменты информационных технологий реализуют общую стратегию компании, которая для «существующей рабочей ситуации» подбирается индивидуально. Способы реагирования на изменившиеся условия разные, однако, есть и общие тенденции. Например, сейчас почти никто не разрабатывает долговременные стратегии. Компании предпочитают двигаться короткими итерационными циклами, от одной задачи к другой. Это связано и с нестабильностью цен на нефть, и неопределённостью политической ситуации, и с динамикой изменений в сфере высоких технологий. Неизвестно, какая новая технология появится завтра и в одночасье сведет на нет годами нарабатываемые конкурентные преимущества.
      Мощное развитие ИТ-технологий в считаные годы перевело понятие «цифровая трансформация бизнеса» из модного тренда в необходимое условие выживания компаний на рынке. Всё чаще в качестве главного обоснования внедрения проекта для руководства служит понимание того, что если проект не будет внедрён сейчас, то в ближайшем будущем (полгода, год) компания просто перестанет существовать. По данным исследований в мире «оцифровано» только 12% бизнеса, 65% находятся на стадии «оцифровки», причём подавляющее большинство российских компаний попадают именно в эти 65%.
     За десятилетия развития в российских компаниях информационные технологии пронизывают как кровеносная система все сферы бизнеса: маркетинг, продажи, логистику, производство, финансы и д.т. Вряд ли сейчас найдется хоть одна компания не использующая информационные технологии вообще. На передний план выходят вопросы их новизны, полноты и скорости применения, то есть уровня развития цифровой зрелости компании. Чтобы сейчас остаться, а тем более развиваться на рынке, компании вынуждены повышать цифровую активность, вкладываясь в технологические проекты меняющие методы работы, и учиться управлять трансформациями, т.е. создавать управленческие возможности, необходимых для стимуляции изменений.
     В последний год при повсеместной оптимизации затрат бизнес возлагает значительные надежды на изменение ситуации с помощью высоких технологий. Небезосновательно, например, в "Докладе о цифровой эффективности" британского правительства отмечается, что онлайн-операции могут быть в 20 раз дешевле телефонных, в 30 раз дешевле почтовых и в 50 раз менее затратными, чем выполненные "очно". Правда, с учетом нашей ментальности ( веры в чудо) ожидания результатов от ИТ-оптимизации часто  завышены.
     В реальности ИТ-директорам приходится взвешивать разумность и значимость любых оптимизирующих мер, потому что на фоне сокращения бюджетов задачу поддержки бесперебойной работы текущих процессов компании с соблюдением заданных показателей с них никто не снимал; в ряде случаев бизнес ещё и ужесточает требования по качеству. В такой ситуации акценты оптимизации смещаются в сторону изменения качества и сервиса ИТ-услуг через дифференциацию по классам обслуживания, ИТ-аутсорсинга, оптимизации ИТ-ландшафта компаний. Причём единого унифицированного рецепта нет. Например, задачи оптимизации ИТ-ландшафта принципиально по-разному решаются в зависимости от размера бизнеса.
      В крупном бизнесе, особенно в географически распределенных компаниях, вопрос оптимизации ИТ-ландшафта частично решается централизацией управления. ИТ-директора крупных компаний всё чаще озабочены анализом, стандартизацией и унификацией «лоскутного одеяла» как ИТ-инфраструктуры, так и бизнес-приложений, что само по себе является процессом достаточно трудоёмким и длительным, отягчающимся отсутствием необходимых аналитических инструментов. В среднем и малом бизнесе вопрос оптимизации затрат решается за счёт максимального перевода как ИТ-инфраструктуры, так и бизнес-приложений в «облака». В этом случае «головная боль» ИТ-директоров — обеспечение компании надёжными партнёрами из сферы облачных решений. Из-за ограниченности ресурсов средний бизнес, в отличие от крупных компаний, не может позволить себе терзаться долгими сомнениями по поводу безопасности перехода в облака. Это лишь некоторые примеры трендов полугодия, другие представлены в краткой презентации.
     Если конкретизировать «боли» оптимизации на уровне ИТ-директоров, то сейчас для них важно решение следующих задач:
• перевод CAPEX в OPEX — платить только за необходимые ИТ-мощности, не отказываться от реализации новых проектов, упростить и ускорить процесс бюджетирования (использование возможностей ЦОДов как для получения облачных сервисов, так и для создания собственных вычислительных мощностей путём резервирования их у провайдера);
• поиск баланса между удовлетворением запросов пользователей и возможностями ИТ (развитие концепции BYOD, облачные и мобильные технологии, позволяющие перевести часть сотрудников на удалённую работу);
• повышение эффективности уже имеющихся решений и сокращение стоимости транзакций за счёт оптимизации инфраструктуры (консолидация серверов, перераспределение нагрузки, создание системы централизованной обработки данных);
• снижение расходов на телекоммуникационные сервисы (переход в «облака», передача услуг на аутсорсинг);
• поиск и применение отечественных и/или китайских аналогов продуктов.
    Как решают ИТ-директора некоторых из этих «болей» очень наглядно демонстрирует публичный кейс об управления ИТ-активами финансовой группы «БКС».
     Заходить к клиенту через ИТ нужно с решением этих болей, часть из которых находиться в стадии критических задач, когда нет четкого понимания даже вариантов решения. Ситуация «входа» через ИТ более типична для продавцов инфраструктурных решений, чем для продавцов бизнес-приложений. Вторым, которым гораздо проще, и зачастую эффективнее, расширять каналы «входа» к заказчику через бизнес-подразделения. Однако, и они, то ли в силу привычки, то ли в силу неумения работать напрямую с бизнесом, выбирают работу с заказчиком через ИТ-департаменты.
     Если вы, как продавец, решили зайти в компанию через ИТ-подразделение, то рекомендуем обратить внимание на несколько ключевых моментов, важных именно на начальных этапах развития сделки.
1. Если вы декларируете, что ваше решение позволит оптимизировать что-либо в ИТ или с помощью ИТ, то проанализируйте и внятно сформулируйте, какую конкретно «боль» на уровне ИТ-директора оно закрывает. Будьте готовы подтвердить вашу правоту короткими кейсами реализованных проектов.
2. Имейте в запасе решения ещё пары-тройки актуальных «болей» ИТ-директоров. Помните, что оптимизация хоть и один из основных, но далеко не единственный тренд. Например, данные растут независимо от кризиса, а соответственно и бюджеты на СХД.
3. Выясняйте, какие задачи приоритетны для бизнеса, какие ставятся задачи перед ИТ, зачем бизнесу нужны изменения на уровне ИТ. Не удовлетворяйтесь односложными ответами. Ищите дополнительную информацию в отрытых источниках, не ограничивайтесь только информацией на сайте заказчика. В подавляющем большинстве случаев заявленные публично цели сейчас переосмысливаются.
4. Проверяйте и уточняйте у ИТ-директоров выясненную вами информацию о бизнес-целях, чтобы не оказаться в плену собственных иллюзий, не имеющих отношения к реальности.
5. Если ИТ-директор не владеет нужной вам информацией, то уточните, кто в компании знаком с этими данными и сможет помочь. Рассказываете кейсы о том, как вы уточняли информацию в других проектах.
6. Учтите, что даже при сложности прямого выхода на заказчика (особенно характерно для продавцов инфраструктурных решений), ИТ-директору придётся продавать проект самостоятельно или с вами, и бизнес в любом случае потребует связки результатов внедрения со своими целями.
7. Повышайте лояльность ИТ-директора к вам как эксперту, помогая сформулировать обоснование выгод от внедрения проекта. Помните, что возможности оценки бизнес-результатов ИТ-внедрений до сих пор вызывают споры даже в среде ИТ-директоров, они не всегда могут обосновать выгоды ИТ-составляющей среди множества факторов при внедрении решения. 

Источник: http://pragmaticsales.ru/_-105.htm
 


 

Комментарии Facebook

Комментарии ВКонтакте