УЦ Микротест - источник ваших знаний
 
Личный кабинет Вход / Регистрация
 
 
 
  Вход Регистрация
Логин*
E-mail, указанный при регистрации
Пароль* не помню
 
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
 
 
0 позиций

+7 (495) 231-23-51 Москва

+7 (964) 778-99-27 Москва

+7 (343) 286-17-86 Екатеринбург

+7 (3452) 68-88-99 Тюмень

Учебный Центр «Микротест» - обучение и сертификация IT-специалистов
Учебный центр Микротест / Статьи / Управление ИТ-активами – инструмент для расчёта себестоимости ИТ- услуг

Управление ИТ-активами – инструмент для расчёта себестоимости ИТ- услуг

Подписка
 
 


Отзывы наших клиентов

/upload/cimg_cache/539a867a4e164ece34f4bd36402119ca/zagruzheno.png

Филиал ПАО "РусГидро" - "Жигулевская ГЭС" выражает НОУ ДПО "Учебный центр "Микротест" признательность за качественное проведение обучения по авторизованным курсам ICND в 2016 году. В ходе проведения обучения преподаватель продемонстрировал высокий уровень квалификации и хороший практический опыт. Специалисты также отметили и высокий уровень компетенции УЦ Микротест по направлению Cisco. Учебный центр "Микротест" за время нашей работы зарекомендовал себя как надежный партнер, способный решать поставленные задачи.

Директор О.В.Леонов

 
12.11.2013

Андрей Боганов,
Тренер по управлению ИТ-активами, ITAM и ITSM-консультант.

Как оценить стоимость нашей ИТ-деятельности? На что опереться? Как получить объективную оценку? Как правильно оценить реальную себестоимость наших ИТ-услуг? Что может служить базой для этого? Для ответа на данные вопросы, необходимо ясно понимать: каковы наши расходы, что и как требуется учитывать, а потом как грамотно это свести и посчитать. Основные затраты на ИТ-деятельность связаны с закупкой ИТ-компонентов (оборудования, ПО), модернизацией и затратами на их обслуживание. Того, что стоит денег и того, что предназначено для обеспечения основной деятельности со стороны ИТ, т.е. ИТ-активами. Практика показывает, что для того чтобы владеть связанной финансовой информацией и содержать её в актуальном состоянии целесообразно построить группу процессов, связанных с управлением ИТ-активами, о чем я и хочу поделиться в этой статье на базе своего практического опыта.

Определения
Давайте начнём с определения термина ИТ-актив и понимания жизненного цикла ИТ-актива. Различные мировые источники информации, дают немного различные определения термину ИТ-актив.

  • Актив – это любой ресурс или способность.
  • Ресурс – общий термин, включающий в себя ИТ-инфраструктуру, людей, деньги и все, что может способствовать предоставлению ИТ-услуги.
  • Способность – это возможность организации, человека, процесса, приложения, конфигурационной единицы или ИТ-услуги осуществлять деятельность. Способность – это нематериальные ресурсы организации.

Словарь терминов и определений ITIL 2011.

Учитываемый элемент реальной собственности.

Глоссарий IBPL.

Обобщая и резюмируя, можно сказать, что:

ИТ-актив – это любой ИТ-ресурс или совокупность способностей осуществления ИТ-деятельности, предоставляющие ценность для основной деятельности организации.

ITIL v3 выделяет два вида активов:

  • материальные ресурсы – материалы и инструменты, которые требуются для выполнения деятельности (оборудование, ПО, интернет, облачные услуги и др.);
  • способности (нематериальные ресурсы) – опыт, знания, процессы, информация и т.д. которые позволяют развертывать, координировать и контролировать материальные ресурсы.

Материальные ресурсы и способности показаны на рис. 1. При этом можно отметить, что такой актив как персонал выступает сразу в двух видах - с одной стороны является ресурсом (например, количество сотрудников), с другой с ним теснейшим образом связаны способности (знания, навыки и взаимоотношения), которые без него не существуют. Применение ресурсов и способностей в совокупности, нацелено на решение задач основной деятельности организаций.

Состав ресурсов и способностей согласно ITIL v3

Рис.1. Состав ресурсов и способностей согласно ITIL v3.

По сути ИТ-актив – это элемент, который имеет смысл учитывать. Таким образом, можно сказать, что:

Управление ИТ-активами (IT Asset Management, ITAM) – это область деятельности по планированию, учёту и отслеживанию состояния ИТ-активов, обеспечивающая соответствующую ценность для основной деятельности организации, предоставляющая прозрачный контроль финансовых потоков на протяжении жизненного цикла ИТ-активов с учётом всех сопутствующих признаков (артефактов).

Особо стоит отметить «финансовый» взгляд на ИТ-активы. На один и тот же ИТ-актив можно смотреть с разных точек зрения:

  • со стороны его ценности для предоставления ИТ-услуг;
  • с бухгалтерско-финансовой.

Различие между этими двумя взглядами показано в таблице 1. Как видно, управление ИТ-услугами (ITSM) и ИТ-активами (ITAM) не противоречат, а хорошо дополняют друг друга, как взгляд на одно и тоже с разных сторон. В тексте ниже под «управлением ИТ-активами» будем подразумевать сферу ИТ-деятельности, направленную на организацию финансово-прозрачного и измеримого использования ИТ-активов.


Таблица 1. Два взгляда на один и тот же ИТ-актив.
Понимание ИТ-актива Мера стоимости актива Преимущества
Управление ИТ-услугами (ITSM) ИТ-актив – это совокупность ресурсов (элементов ИТ-инфраструктуры) и способностей, необходимых для предоставления пользователю определенных ИТ-услуг. Потребительская стоимость актива. Насколько он важен для создания потребительской ценности предоставляемых ИТ-услуг.
  • возможности учета активов как элементов ИТ-инфраструктуры и взаимосвязей между ними при предоставлении ИТ-услуг;
  • возможность использования в процессах управления ИТ-услугами, прежде всего инцидентами, проблемами и релизами;
  • ere
  • возможности повышения продуктивности благодаря стандартизации используемых активов.
Управление ИТ-активами (ITAM) ИТ-актив – это единица имущества предприятия, которая должна учитываться и управляться аналогично другим активам предприятия. Финансово-бухгалтерская стоимость актива, отталкивающаяся от понесенных на него затрат и практических возможностей конвертации актива в деньги.
  • увеличение точности оценки стоимости активов организации и ИТ-бюджетирования (управление финансами требует управления ИТ-активами);
  • возможность отслеживания TCO, ROI и других финансовых показателей эффективности использования ИТ-активов;
  • возможность отслеживания соответствия требованиям внешних регуляторов;
  • увеличение точности оценки стоимости предоставляемых ИТ-сулуг.

Также нам необходимо понятие жизненного цикла ИТ-актива:

Жизненный цикл ИТ-актива – совокупность этапов существования (жизни) ИТ-активов, сопровождаемых соответствующими финансовыми потоками.

Под жизненным циклом принято понимать все фазы жизнедеятельности ИТ-актива, начиная с планирования его закупки, приобретения ИТ-актива, его непосредственного использования и эксплуатации, до непосредственного вывода из эксплуатации с учётом возможной утилизации. В зависимости от источника знаний и методологии жизненные циклы активов могут сильно различаться. Однако, можно выделить четыре типичных фазы жизненного цикла ИТ-актива (рис. 2.)

Четыре типичных фазы жизненного цикла ИТ-актива

Рис. 2. Четыре типичных фазы жизненного цикла ИТ-актива.

При этом, на всех фазах жизненного цикла целесообразно отслеживать и учитывать все связанные финансовые потоки, только это может обеспечить необходимый финансовый анализ эффективности использования ИТ-актива и принятия взвешенных управленческих решений по развитию или целесообразным инвестициям.


Источники знаний по управлению активами

Для решения задачи управления ИТ-активами целесообразно обратиться к мировым источникам знаний, которые охватывают тему управления ИТ-активами и включают практики и рекомендации по организации управления ИТ-активами. Как мы уже писали выше, в отличие от подхода ITSM, в управлении ИТ-активами (ITAM) основной акцент делается не на возможности предоставления ИТ-услуг, а на финансовый и юридический анализ. В большинстве организаций есть управление ИТ-активами в том или ином виде, однако оно не охватывается подходом ITSM.
Ведущим источником знаний является библиотека мирового опыта по управлению ИТ-активами – IBPL (IAITAM Best Practice Library), которая была издана в 2008 году международной ассоциацией практиков по управлению ИТ-активами (International Association of Information Technology Asset Managers, IAITAM), действующей с 2002 года. Библиотека IBPL представляет собой свод лучших практик и опыта в области управления ИТ-активами. Отличие от других сводов рекомендаций в том, что она ориентирована на практиков и описывает не только то, что нужно сделать для эффективного управления ИТ-активами в организации, но как это реализовать. Библиотека IBPL описывает 12 ключевых процессных областей (Key Process Area, KPA) управления ИТ-активами:

  • управление ITAM-программой (Program Management);
  • управление закупками (Acquisition Management);
  • учёт ИТ-активов (Asset Identification);
  • коммуникации и обучение (Communication and Education);
  • управление соответствием (Compliance Management);
  • управление выводом из эксплуатации (Disposal Management);
  • управление документацией (Documentation Management);
  • управление финансами (Financial Management);
  • управление соответствием требованиям законодательства (Legislation Management);
  • управление политиками (Policy Management);
  • управление проектами (Project Management);
  • управление поставщиками (Vendor Management).

Каждая из процессных областей, в свою очередь, содержит несколько процессов, для которых описаны модель выполнения процессов, роли и полномочия всех заинтересованных сторон, подразделений и отдельных ролей, которые должны быть задействованы в управлении ИТ-активами, а также массу полезных шаблонов и схем. Авторы библиотеки IBPL понимают, что в полном варианте реализация процессов управления ИТ-активами это целая программа, очень масштабная и далеко не всегда необходимая. При этом, в каждой стране своя специфика, которую нужно учитывать при организации управления ИТ-активам. Понятно, что западные авторы не учитывали российскую специфику, которая своеобразна и требует своего подхода к решению данных задач. Помимо библиотеки IBPL, для формирования подхода, элементы которого изложены в данной статье, были использованы другие зарекомендовавшие себя мировые источники знаний (рис. 3.).

Источники знаний по управлению ИТ-активами

Рис. 3. Источники знаний по управлению ИТ-активами.



Основные процессы управления ИТ-акивами

Управление ИТ-активами целесообразно рассматривать в виде группы процессов, отвечающих за решение своих целей и задач. Рассмотрим их подробнее. Можно выделить 4 аспекта, которые охватывает управление ИТ-активами. Данные аспекты рассматривают ИТ-актив на протяжении всего жизненного цикла ИТ-актива, но с учетом «своего фокуса». Общая картина аспектов управления ИТ-активами и видов деятельности, которые они охватывают, показана на рис. 4.

Аспекты и виды деятельности по управлению ИТ-активами

Рис. 4. Аспекты и виды деятельности по управлению ИТ-активами.

Для организации эффективного управления ИТ-активами на протяжении всего жизненного цикла с учетом всех интересующих аспектов, целесообразно внедрение основных процессов, предоставляющих необходимые данные. По моему мнению, можно выделить четыре основных процесса управления ИТ-активами:

  • Управление закупками – процесс, отвечающий за обеспечение эффективного планирования, организацию закупок и отслеживание связанной с этим информацией, необходимой для анализа и проведения дальнейших закупок.
  • Учёт и контроль ИТ-активов – процесс, отвечающий за учёт и отслеживания всей значимой информации на всех фазах жизненного цикла ИТ-актива, начиная с планирования до его списания. В некоторых организациях, данный процесс целесообразно разделить на три взаимосвязанных подпроцесса :
    • идентификация ИТ-активов – процесс, отвечающий за то, что необходимые классы ИТ-активов выбраны и сгруппированы, определены характеристики, необходимые для эффективного контроля ИТ-активов;
    • управление учётом ИТ-активов – процесс, отвечающий за то, что требуемые характеристики всех ИТ-активов аккуратно регистрируются в течение всего жизненного цикла;
    • контроль изменений ИТ-активов – процесс, отвечающий за механизмы контроля ИТ-активов, а также изменений данного и связанных активов при проведении изменений.
  • Управление контрактами – процесс, отвечающий за организацию взаимодействия с поставщиками (предполагаемыми, и непосредственными) и отслеживания всей информации, связанной с поставщиками и с контрактными обязательствами.
  • Управление финансами – это, пожалуй, процесс самого верхнего уровня, обеспечивающий исполнение основных целей управления ИТ-активами, а также измеримые показатели эффективности этой деятельности. Процесс отвечает за отслеживание всей финансовой информации и обеспечение необходимых данных для различных расчётов и финансового анализа, например, расчёт совокупной стоимости владения ИТ-активом (TCO), расчёт возврата инвестиций (ROI) за проект или за период, а также расчёт себестоимости предоставляемых ИТ-сервисов.

Важно отметить необходимость обеспечения тесной взаимосвязи этих процессов и взаимообмена обрабатываемыми данными, что позволит обеспечить целостную картину по организации управления ИТ-активами.

Подход к расчёту себестоимости ИТ-услуг

Многих интересует вопрос построения модели для расчёта стоимости ИТ-услуг исходя из задействованных в ней ИТ-активов. В книге ITIL v3 Service Strategy вводится модель услуги (service model), которая в русскоязычном пространстве получила название сервисно-ресурсная модель:

Сервисно-ресурсная модель (СРМ) – это модель, описывающая отношения, сервисы и используемые ресурсы, а также их свойства, типичные для предоставления определённой ИТ-услуги.

Данная модель предназначена для отслеживания взаимосвязи сервисов и ресурсов их обеспечивающих. Это полезно для обеспечения и отслеживания текущей деятельности по предоставлению ИТ-услуг. На рисунке 5 дан пример простой сервисно-ресурсной модели, которая показывает, на базе чего работает и от чего может зависеть данная ИТ-услуга (и соответствующий бизнес-сервис).

Пример простой сервисно-ресурсной модели

Рис. 5. Пример простой сервисно-ресурсной модели.

Все ясно и понятно для эксплуатации ИТ-услуги и отражения её зависимости от используемых ресурсов. Но этого явно недостаточно для получения финансовой картины. У руководства могут возникнуть вопросы: «Сколько стоит ваш сервис? Почему именно столько? Как вы это считаете? И можно ли оптимизировать его стоимость?...». Разумно, чтобы современная ИТ-служба смогла дать ответы на эти вопросы, но как?

Поскольку простая сервисно-ресурсная модель не может дать ответы на эти вопросы, целесообразно построить другую модель - сервисно-финансовую.

Сервисно-финансовая модель (СФМ) – это модель, описывающая взаимосвязь источников затрат и их степени влияния на стоимость ИТ-услуг.

Задача сервисно-финансовой модели - обеспечить финансовую картину по формированию стоимости ИТ-сервисов, отражая все возможные взаимосвязи, учёт возможных источников затрат, их коэффициентов влияния для возможности расчёта себестоимости ИТ-услуг. Для построения сервисно-финансовой модели необходимо понимать типы возможных затрат.

Затраты бывают разных типов, например:

  • прямые, если они непосредственно связаны с предоставлением конкретной услуги и в таком случае полностью могут быть отнесены на себестоимость этой услуги;
  • косвенные, если они связаны с предоставлением нескольких услуг;
  • переменные, если их величина зависит от объема предоставления услуги;
  • постоянные, если их величина не зависит от объема предоставления услуги, по крайней мере, в рамках отчетного периода.

Для расчёта себестоимости ИТ-услуги необходимо собрать совокупность всех затрат по ее предоставлению - стоимостную оценку всех ресурсов, используемых в предоставления услуг, все операционные затраты ИТ-подразделения и др. Статьи затрат, например, могут быть следующими:

  • амортизация;
  • затраты на материалы (оборудование, ПО, запчасти…);
  • затраты на оплату труда;
  • затраты на услуги внешних организаций;
  • арендная плата;
  • хозрасходы;
  • налоги;
  • прочие затраты.

Допустим, мы определили типы и статьи затрат, участвующие в формировании стоимости услуги. Как суммировать данные, чтобы все было корректно? Как выбирать драйверы (коэффициенты) для разнесения затрат по различным ИТ-активам? Существует несколько вариантов вычисления драйверов (коэффициентов) разнесения затрат:

  • по сервисам;
  • по количеству сотрудников;
  • по бизнес-подразделениям;
  • по объему операций;
  • по потраченному времени сотрудников ИТ.

На практике вы можете использовать тот вариант вычисления драйвера, который удобнее. Давайте на базе вышеприведенной сервисно-ресурсной модели построим сервисно-финансовую. Посмотрим, от чего зависит стоимость нашего сервиса, разберем по шагам, что участвует в формировании стоимости и как вычислить коэффициент вклада (рис. 6):

  • Безусловно, это стоимость лицензий приложения, которое на 100% обеспечивает только этот сервис.
  • Это лицензия на базу данных (БД), которую использует данное приложение, 1 из 5 лицензий на БД, поэтому мы учитываем только 20% общей стоимости лицензий на БД.
  • Это сам сервер, на котором стоит приложение, но на нем стоит еще одно аналогичное приложение, поэтому только 50% его стоимости войдут в стоимость сервиса.
  • Стоимость сервиса БД. Как ее посчитать? На данном сервере стоят 2 БД, каждая из которых связаны со своими лицензиями на БД. Наша БД связана с 5-ю лицензиями на БД, поэтому коэффициент участия данного сервера 100%/2/5=10%.
  • Еще стоимость поддержки серверов внешней организацией, которая поддерживает 4 сервера (для простоты будем считать, что затраты распределяются равномерно), тогда, нам нужна только ¼ часть стоимости поддержки, но из них только 10% должно учитываться для участия в стоимости сервиса по одному сервису и 50% от стоимости другого сервиса, итого получается: 15% = 2,5%(10% от ¼) + 12,5% (50% от ¼).
  • Также необходимо учесть стоимость затрат по работе службы ServiceDesk, будем её считать в равномерной разбивке по сервисам, которых всего 20, т.е. 5%.
  • И ещё есть связанные оперативные сервисы, например, поддержка сети. Для простоты также будем считать, что он тоже равномерно разбивается по сервисам, т.е. его коэффициент вклада 5%.
  • Также, могут быть связанные бизнес-сервисы, от которых зависит наш бизнес-сервис. В этом случае необходимо учитывать его вклад. Существуют разные варианты расчета этого вклада и здесь мы только упомянем об этом для отражения возможности их влияния и более полной картины.
Пример сервисно-финансовой модели

Рис. 6. Пример сервисно-финансовой модели.

Отметим, что приведенный пример расчета является упрощенным и учитывает не все статьи затрат, которые необходимы для обеспечения ИТ-деятельности в реальной жизни (затраты на менеджмент, другие процессы ИТ-деятельности, косвенные затрат на помещения, охрану и т.д.). Тем не менее, при необходимости возможен их учет и дальнейшее усложнение созданной сервисно-финансовой модели.

Наконец, приведем общую формулу для расчёта стоимости владения данным сервисом, необходимую для понимания его себестоимости за требуемый период времени. Для нашего примера, стоимость владения сервисом можно посчитать так:

COService = 100%Sla + 50%Ss2 + 20%Sdb + 10%Ss1 + 15%Ssup + 5%Ssd + 5%Snet

где:

  • Ss1 – стоимость оборудования Server 1
  • Ss2 – стоимость оборудования Server 2
  • Sla – стоимость лицензий приложения
  • Sdb – стоимость лицензий DB
  • Ssup – стоимость поддержки серверов
  • Ssd – стоимость поддержки SD
  • Snet – стоимость системного сервиса поддержка сети

Выводы

Сделаем выводы:

  • построение управления финансами и работающей сервисно-финансовой модели возможно только на базе внедренных оперативных процессов управления ИТ, из которых мы берём информацию для драйверов (коэффициентов) для разнесения затрат;
  • надо чётко понимать источники информации по затратам;
  • надо понимать принципы разнесения затрат и формулу по их сборки для расчета.

При необходимости и наличии возможности можно построит и более сложную сервисно-финансовую модель и учесть связанные бизнес-сервисы и косвенные затраты. Но для этого нужно понимать ответы на следующие вопросы:

  • Что нам реально нужно посчитать? И кому это нужно?
  • Какова должна быть точность этих расчетов?
  • Что мы готовы потратить для организации требуемых расчетов?
  • А что нам реально требуется учитывать, как мы это можем делать и для чего?
  • Каковы принятые правила расчетов внутри компании? Есть расчеты между подразделениями? Какой принят механизм аллокаций?
  • Кто, кому и за что платит?
  • Как спрогнозировать будущие расходы?
  • Каковы источники учета затрат?
  • Как средство автоматизации все это поддержит?
  • 1 Как интегрироваться с бухгалтерией?

И последнее, организация управления ИТ-активами и расчёт себестоимости ИТ-услуг – это проект, и надо отдавать себе отчет в требуемых трудозатратах по реализации данного проекта. Данный проект заставит разные бизнес подразделения говорить «на одном языке» и приходить к согласию для общей цели: ИТ, бухгалтерия, финансисты, логистика, юристы, склад и др. Достичь которого возможно, но только при готовности слышать друг друга и вместе решать общие задачи своей организации.

Желаю удачи в познании единого!

1Например, подобную структуру учётных подпроцессов имеет стандарт ISO/IEC 19770-1:2006 Information Technology – Software Asset Management («Информационная технология. Управление программными активами»).

 

Комментарии Facebook

Комментарии ВКонтакте