УЦ Микротест - источник ваших знаний
 
Личный кабинет Вход / Регистрация
 
 
 
  Вход Регистрация
Логин*
E-mail, указанный при регистрации
Пароль* не помню
 
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
 
 
0 позиций

+7 (495) 231-23-51 Москва

+7 (964) 778-99-27 Москва

+7 (343) 286-17-86 Екатеринбург

+7 (3452) 68-88-99 Тюмень

Учебный Центр «Микротест» - обучение и сертификация IT-специалистов
Учебный центр Микротест / Статьи / Управление ИТ-активами – инструмент для расчёта себестоимости ИТ- услуг

Управление ИТ-активами – инструмент для расчёта себестоимости ИТ- услуг

Подписка
 
 


Отзывы наших клиентов

/upload/cimg_cache/c3aa002d3d7f018ea81f1178a37e2369/7be6fd3a170fb08ad3d38f094eafa4aa.jpg

В 2011 году по заказу Правительства Свердловской области и по результатам открытого конкурса на право заключения государственного контракта компания НОУ "Учебный центр "Микротест" успешно реализовала проект по обучению граждан пожилого возраста, проживающих на территории Свердловской области, основам компьютерной грамотности и использования сети Интернет в рамках мероприятий региональной комплексной программы "Старшее поколение" на 2011 - 2013 годы.

И.А. Богданович,
Министр Министерства информатизации Свердловской области

 
12.11.2013

Андрей Боганов,
Тренер по управлению ИТ-активами, ITAM и ITSM-консультант.

Как оценить стоимость нашей ИТ-деятельности? На что опереться? Как получить объективную оценку? Как правильно оценить реальную себестоимость наших ИТ-услуг? Что может служить базой для этого? Для ответа на данные вопросы, необходимо ясно понимать: каковы наши расходы, что и как требуется учитывать, а потом как грамотно это свести и посчитать. Основные затраты на ИТ-деятельность связаны с закупкой ИТ-компонентов (оборудования, ПО), модернизацией и затратами на их обслуживание. Того, что стоит денег и того, что предназначено для обеспечения основной деятельности со стороны ИТ, т.е. ИТ-активами. Практика показывает, что для того чтобы владеть связанной финансовой информацией и содержать её в актуальном состоянии целесообразно построить группу процессов, связанных с управлением ИТ-активами, о чем я и хочу поделиться в этой статье на базе своего практического опыта.

Определения
Давайте начнём с определения термина ИТ-актив и понимания жизненного цикла ИТ-актива. Различные мировые источники информации, дают немного различные определения термину ИТ-актив.

  • Актив – это любой ресурс или способность.
  • Ресурс – общий термин, включающий в себя ИТ-инфраструктуру, людей, деньги и все, что может способствовать предоставлению ИТ-услуги.
  • Способность – это возможность организации, человека, процесса, приложения, конфигурационной единицы или ИТ-услуги осуществлять деятельность. Способность – это нематериальные ресурсы организации.

Словарь терминов и определений ITIL 2011.

Учитываемый элемент реальной собственности.

Глоссарий IBPL.

Обобщая и резюмируя, можно сказать, что:

ИТ-актив – это любой ИТ-ресурс или совокупность способностей осуществления ИТ-деятельности, предоставляющие ценность для основной деятельности организации.

ITIL v3 выделяет два вида активов:

  • материальные ресурсы – материалы и инструменты, которые требуются для выполнения деятельности (оборудование, ПО, интернет, облачные услуги и др.);
  • способности (нематериальные ресурсы) – опыт, знания, процессы, информация и т.д. которые позволяют развертывать, координировать и контролировать материальные ресурсы.

Материальные ресурсы и способности показаны на рис. 1. При этом можно отметить, что такой актив как персонал выступает сразу в двух видах - с одной стороны является ресурсом (например, количество сотрудников), с другой с ним теснейшим образом связаны способности (знания, навыки и взаимоотношения), которые без него не существуют. Применение ресурсов и способностей в совокупности, нацелено на решение задач основной деятельности организаций.

Состав ресурсов и способностей согласно ITIL v3

Рис.1. Состав ресурсов и способностей согласно ITIL v3.

По сути ИТ-актив – это элемент, который имеет смысл учитывать. Таким образом, можно сказать, что:

Управление ИТ-активами (IT Asset Management, ITAM) – это область деятельности по планированию, учёту и отслеживанию состояния ИТ-активов, обеспечивающая соответствующую ценность для основной деятельности организации, предоставляющая прозрачный контроль финансовых потоков на протяжении жизненного цикла ИТ-активов с учётом всех сопутствующих признаков (артефактов).

Особо стоит отметить «финансовый» взгляд на ИТ-активы. На один и тот же ИТ-актив можно смотреть с разных точек зрения:

  • со стороны его ценности для предоставления ИТ-услуг;
  • с бухгалтерско-финансовой.

Различие между этими двумя взглядами показано в таблице 1. Как видно, управление ИТ-услугами (ITSM) и ИТ-активами (ITAM) не противоречат, а хорошо дополняют друг друга, как взгляд на одно и тоже с разных сторон. В тексте ниже под «управлением ИТ-активами» будем подразумевать сферу ИТ-деятельности, направленную на организацию финансово-прозрачного и измеримого использования ИТ-активов.


Таблица 1. Два взгляда на один и тот же ИТ-актив.
Понимание ИТ-актива Мера стоимости актива Преимущества
Управление ИТ-услугами (ITSM) ИТ-актив – это совокупность ресурсов (элементов ИТ-инфраструктуры) и способностей, необходимых для предоставления пользователю определенных ИТ-услуг. Потребительская стоимость актива. Насколько он важен для создания потребительской ценности предоставляемых ИТ-услуг.
  • возможности учета активов как элементов ИТ-инфраструктуры и взаимосвязей между ними при предоставлении ИТ-услуг;
  • возможность использования в процессах управления ИТ-услугами, прежде всего инцидентами, проблемами и релизами;
  • ere
  • возможности повышения продуктивности благодаря стандартизации используемых активов.
Управление ИТ-активами (ITAM) ИТ-актив – это единица имущества предприятия, которая должна учитываться и управляться аналогично другим активам предприятия. Финансово-бухгалтерская стоимость актива, отталкивающаяся от понесенных на него затрат и практических возможностей конвертации актива в деньги.
  • увеличение точности оценки стоимости активов организации и ИТ-бюджетирования (управление финансами требует управления ИТ-активами);
  • возможность отслеживания TCO, ROI и других финансовых показателей эффективности использования ИТ-активов;
  • возможность отслеживания соответствия требованиям внешних регуляторов;
  • увеличение точности оценки стоимости предоставляемых ИТ-сулуг.

Также нам необходимо понятие жизненного цикла ИТ-актива:

Жизненный цикл ИТ-актива – совокупность этапов существования (жизни) ИТ-активов, сопровождаемых соответствующими финансовыми потоками.

Под жизненным циклом принято понимать все фазы жизнедеятельности ИТ-актива, начиная с планирования его закупки, приобретения ИТ-актива, его непосредственного использования и эксплуатации, до непосредственного вывода из эксплуатации с учётом возможной утилизации. В зависимости от источника знаний и методологии жизненные циклы активов могут сильно различаться. Однако, можно выделить четыре типичных фазы жизненного цикла ИТ-актива (рис. 2.)

Четыре типичных фазы жизненного цикла ИТ-актива

Рис. 2. Четыре типичных фазы жизненного цикла ИТ-актива.

При этом, на всех фазах жизненного цикла целесообразно отслеживать и учитывать все связанные финансовые потоки, только это может обеспечить необходимый финансовый анализ эффективности использования ИТ-актива и принятия взвешенных управленческих решений по развитию или целесообразным инвестициям.


Источники знаний по управлению активами

Для решения задачи управления ИТ-активами целесообразно обратиться к мировым источникам знаний, которые охватывают тему управления ИТ-активами и включают практики и рекомендации по организации управления ИТ-активами. Как мы уже писали выше, в отличие от подхода ITSM, в управлении ИТ-активами (ITAM) основной акцент делается не на возможности предоставления ИТ-услуг, а на финансовый и юридический анализ. В большинстве организаций есть управление ИТ-активами в том или ином виде, однако оно не охватывается подходом ITSM.
Ведущим источником знаний является библиотека мирового опыта по управлению ИТ-активами – IBPL (IAITAM Best Practice Library), которая была издана в 2008 году международной ассоциацией практиков по управлению ИТ-активами (International Association of Information Technology Asset Managers, IAITAM), действующей с 2002 года. Библиотека IBPL представляет собой свод лучших практик и опыта в области управления ИТ-активами. Отличие от других сводов рекомендаций в том, что она ориентирована на практиков и описывает не только то, что нужно сделать для эффективного управления ИТ-активами в организации, но как это реализовать. Библиотека IBPL описывает 12 ключевых процессных областей (Key Process Area, KPA) управления ИТ-активами:

  • управление ITAM-программой (Program Management);
  • управление закупками (Acquisition Management);
  • учёт ИТ-активов (Asset Identification);
  • коммуникации и обучение (Communication and Education);
  • управление соответствием (Compliance Management);
  • управление выводом из эксплуатации (Disposal Management);
  • управление документацией (Documentation Management);
  • управление финансами (Financial Management);
  • управление соответствием требованиям законодательства (Legislation Management);
  • управление политиками (Policy Management);
  • управление проектами (Project Management);
  • управление поставщиками (Vendor Management).

Каждая из процессных областей, в свою очередь, содержит несколько процессов, для которых описаны модель выполнения процессов, роли и полномочия всех заинтересованных сторон, подразделений и отдельных ролей, которые должны быть задействованы в управлении ИТ-активами, а также массу полезных шаблонов и схем. Авторы библиотеки IBPL понимают, что в полном варианте реализация процессов управления ИТ-активами это целая программа, очень масштабная и далеко не всегда необходимая. При этом, в каждой стране своя специфика, которую нужно учитывать при организации управления ИТ-активам. Понятно, что западные авторы не учитывали российскую специфику, которая своеобразна и требует своего подхода к решению данных задач. Помимо библиотеки IBPL, для формирования подхода, элементы которого изложены в данной статье, были использованы другие зарекомендовавшие себя мировые источники знаний (рис. 3.).

Источники знаний по управлению ИТ-активами

Рис. 3. Источники знаний по управлению ИТ-активами.



Основные процессы управления ИТ-акивами

Управление ИТ-активами целесообразно рассматривать в виде группы процессов, отвечающих за решение своих целей и задач. Рассмотрим их подробнее. Можно выделить 4 аспекта, которые охватывает управление ИТ-активами. Данные аспекты рассматривают ИТ-актив на протяжении всего жизненного цикла ИТ-актива, но с учетом «своего фокуса». Общая картина аспектов управления ИТ-активами и видов деятельности, которые они охватывают, показана на рис. 4.

Аспекты и виды деятельности по управлению ИТ-активами

Рис. 4. Аспекты и виды деятельности по управлению ИТ-активами.

Для организации эффективного управления ИТ-активами на протяжении всего жизненного цикла с учетом всех интересующих аспектов, целесообразно внедрение основных процессов, предоставляющих необходимые данные. По моему мнению, можно выделить четыре основных процесса управления ИТ-активами:

  • Управление закупками – процесс, отвечающий за обеспечение эффективного планирования, организацию закупок и отслеживание связанной с этим информацией, необходимой для анализа и проведения дальнейших закупок.
  • Учёт и контроль ИТ-активов – процесс, отвечающий за учёт и отслеживания всей значимой информации на всех фазах жизненного цикла ИТ-актива, начиная с планирования до его списания. В некоторых организациях, данный процесс целесообразно разделить на три взаимосвязанных подпроцесса :
    • идентификация ИТ-активов – процесс, отвечающий за то, что необходимые классы ИТ-активов выбраны и сгруппированы, определены характеристики, необходимые для эффективного контроля ИТ-активов;
    • управление учётом ИТ-активов – процесс, отвечающий за то, что требуемые характеристики всех ИТ-активов аккуратно регистрируются в течение всего жизненного цикла;
    • контроль изменений ИТ-активов – процесс, отвечающий за механизмы контроля ИТ-активов, а также изменений данного и связанных активов при проведении изменений.
  • Управление контрактами – процесс, отвечающий за организацию взаимодействия с поставщиками (предполагаемыми, и непосредственными) и отслеживания всей информации, связанной с поставщиками и с контрактными обязательствами.
  • Управление финансами – это, пожалуй, процесс самого верхнего уровня, обеспечивающий исполнение основных целей управления ИТ-активами, а также измеримые показатели эффективности этой деятельности. Процесс отвечает за отслеживание всей финансовой информации и обеспечение необходимых данных для различных расчётов и финансового анализа, например, расчёт совокупной стоимости владения ИТ-активом (TCO), расчёт возврата инвестиций (ROI) за проект или за период, а также расчёт себестоимости предоставляемых ИТ-сервисов.

Важно отметить необходимость обеспечения тесной взаимосвязи этих процессов и взаимообмена обрабатываемыми данными, что позволит обеспечить целостную картину по организации управления ИТ-активами.

Подход к расчёту себестоимости ИТ-услуг

Многих интересует вопрос построения модели для расчёта стоимости ИТ-услуг исходя из задействованных в ней ИТ-активов. В книге ITIL v3 Service Strategy вводится модель услуги (service model), которая в русскоязычном пространстве получила название сервисно-ресурсная модель:

Сервисно-ресурсная модель (СРМ) – это модель, описывающая отношения, сервисы и используемые ресурсы, а также их свойства, типичные для предоставления определённой ИТ-услуги.

Данная модель предназначена для отслеживания взаимосвязи сервисов и ресурсов их обеспечивающих. Это полезно для обеспечения и отслеживания текущей деятельности по предоставлению ИТ-услуг. На рисунке 5 дан пример простой сервисно-ресурсной модели, которая показывает, на базе чего работает и от чего может зависеть данная ИТ-услуга (и соответствующий бизнес-сервис).

Пример простой сервисно-ресурсной модели

Рис. 5. Пример простой сервисно-ресурсной модели.

Все ясно и понятно для эксплуатации ИТ-услуги и отражения её зависимости от используемых ресурсов. Но этого явно недостаточно для получения финансовой картины. У руководства могут возникнуть вопросы: «Сколько стоит ваш сервис? Почему именно столько? Как вы это считаете? И можно ли оптимизировать его стоимость?...». Разумно, чтобы современная ИТ-служба смогла дать ответы на эти вопросы, но как?

Поскольку простая сервисно-ресурсная модель не может дать ответы на эти вопросы, целесообразно построить другую модель - сервисно-финансовую.

Сервисно-финансовая модель (СФМ) – это модель, описывающая взаимосвязь источников затрат и их степени влияния на стоимость ИТ-услуг.

Задача сервисно-финансовой модели - обеспечить финансовую картину по формированию стоимости ИТ-сервисов, отражая все возможные взаимосвязи, учёт возможных источников затрат, их коэффициентов влияния для возможности расчёта себестоимости ИТ-услуг. Для построения сервисно-финансовой модели необходимо понимать типы возможных затрат.

Затраты бывают разных типов, например:

  • прямые, если они непосредственно связаны с предоставлением конкретной услуги и в таком случае полностью могут быть отнесены на себестоимость этой услуги;
  • косвенные, если они связаны с предоставлением нескольких услуг;
  • переменные, если их величина зависит от объема предоставления услуги;
  • постоянные, если их величина не зависит от объема предоставления услуги, по крайней мере, в рамках отчетного периода.

Для расчёта себестоимости ИТ-услуги необходимо собрать совокупность всех затрат по ее предоставлению - стоимостную оценку всех ресурсов, используемых в предоставления услуг, все операционные затраты ИТ-подразделения и др. Статьи затрат, например, могут быть следующими:

  • амортизация;
  • затраты на материалы (оборудование, ПО, запчасти…);
  • затраты на оплату труда;
  • затраты на услуги внешних организаций;
  • арендная плата;
  • хозрасходы;
  • налоги;
  • прочие затраты.

Допустим, мы определили типы и статьи затрат, участвующие в формировании стоимости услуги. Как суммировать данные, чтобы все было корректно? Как выбирать драйверы (коэффициенты) для разнесения затрат по различным ИТ-активам? Существует несколько вариантов вычисления драйверов (коэффициентов) разнесения затрат:

  • по сервисам;
  • по количеству сотрудников;
  • по бизнес-подразделениям;
  • по объему операций;
  • по потраченному времени сотрудников ИТ.

На практике вы можете использовать тот вариант вычисления драйвера, который удобнее. Давайте на базе вышеприведенной сервисно-ресурсной модели построим сервисно-финансовую. Посмотрим, от чего зависит стоимость нашего сервиса, разберем по шагам, что участвует в формировании стоимости и как вычислить коэффициент вклада (рис. 6):

  • Безусловно, это стоимость лицензий приложения, которое на 100% обеспечивает только этот сервис.
  • Это лицензия на базу данных (БД), которую использует данное приложение, 1 из 5 лицензий на БД, поэтому мы учитываем только 20% общей стоимости лицензий на БД.
  • Это сам сервер, на котором стоит приложение, но на нем стоит еще одно аналогичное приложение, поэтому только 50% его стоимости войдут в стоимость сервиса.
  • Стоимость сервиса БД. Как ее посчитать? На данном сервере стоят 2 БД, каждая из которых связаны со своими лицензиями на БД. Наша БД связана с 5-ю лицензиями на БД, поэтому коэффициент участия данного сервера 100%/2/5=10%.
  • Еще стоимость поддержки серверов внешней организацией, которая поддерживает 4 сервера (для простоты будем считать, что затраты распределяются равномерно), тогда, нам нужна только ¼ часть стоимости поддержки, но из них только 10% должно учитываться для участия в стоимости сервиса по одному сервису и 50% от стоимости другого сервиса, итого получается: 15% = 2,5%(10% от ¼) + 12,5% (50% от ¼).
  • Также необходимо учесть стоимость затрат по работе службы ServiceDesk, будем её считать в равномерной разбивке по сервисам, которых всего 20, т.е. 5%.
  • И ещё есть связанные оперативные сервисы, например, поддержка сети. Для простоты также будем считать, что он тоже равномерно разбивается по сервисам, т.е. его коэффициент вклада 5%.
  • Также, могут быть связанные бизнес-сервисы, от которых зависит наш бизнес-сервис. В этом случае необходимо учитывать его вклад. Существуют разные варианты расчета этого вклада и здесь мы только упомянем об этом для отражения возможности их влияния и более полной картины.
Пример сервисно-финансовой модели

Рис. 6. Пример сервисно-финансовой модели.

Отметим, что приведенный пример расчета является упрощенным и учитывает не все статьи затрат, которые необходимы для обеспечения ИТ-деятельности в реальной жизни (затраты на менеджмент, другие процессы ИТ-деятельности, косвенные затрат на помещения, охрану и т.д.). Тем не менее, при необходимости возможен их учет и дальнейшее усложнение созданной сервисно-финансовой модели.

Наконец, приведем общую формулу для расчёта стоимости владения данным сервисом, необходимую для понимания его себестоимости за требуемый период времени. Для нашего примера, стоимость владения сервисом можно посчитать так:

COService = 100%Sla + 50%Ss2 + 20%Sdb + 10%Ss1 + 15%Ssup + 5%Ssd + 5%Snet

где:

  • Ss1 – стоимость оборудования Server 1
  • Ss2 – стоимость оборудования Server 2
  • Sla – стоимость лицензий приложения
  • Sdb – стоимость лицензий DB
  • Ssup – стоимость поддержки серверов
  • Ssd – стоимость поддержки SD
  • Snet – стоимость системного сервиса поддержка сети

Выводы

Сделаем выводы:

  • построение управления финансами и работающей сервисно-финансовой модели возможно только на базе внедренных оперативных процессов управления ИТ, из которых мы берём информацию для драйверов (коэффициентов) для разнесения затрат;
  • надо чётко понимать источники информации по затратам;
  • надо понимать принципы разнесения затрат и формулу по их сборки для расчета.

При необходимости и наличии возможности можно построит и более сложную сервисно-финансовую модель и учесть связанные бизнес-сервисы и косвенные затраты. Но для этого нужно понимать ответы на следующие вопросы:

  • Что нам реально нужно посчитать? И кому это нужно?
  • Какова должна быть точность этих расчетов?
  • Что мы готовы потратить для организации требуемых расчетов?
  • А что нам реально требуется учитывать, как мы это можем делать и для чего?
  • Каковы принятые правила расчетов внутри компании? Есть расчеты между подразделениями? Какой принят механизм аллокаций?
  • Кто, кому и за что платит?
  • Как спрогнозировать будущие расходы?
  • Каковы источники учета затрат?
  • Как средство автоматизации все это поддержит?
  • 1 Как интегрироваться с бухгалтерией?

И последнее, организация управления ИТ-активами и расчёт себестоимости ИТ-услуг – это проект, и надо отдавать себе отчет в требуемых трудозатратах по реализации данного проекта. Данный проект заставит разные бизнес подразделения говорить «на одном языке» и приходить к согласию для общей цели: ИТ, бухгалтерия, финансисты, логистика, юристы, склад и др. Достичь которого возможно, но только при готовности слышать друг друга и вместе решать общие задачи своей организации.

Желаю удачи в познании единого!

1Например, подобную структуру учётных подпроцессов имеет стандарт ISO/IEC 19770-1:2006 Information Technology – Software Asset Management («Информационная технология. Управление программными активами»).

 

Комментарии Facebook

Комментарии ВКонтакте